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首轮融资4000万美元 家政服务O2O鼻祖还是倒了
发布者:admin  发布时间:2015-12-18   阅读:4544

首轮融资4000万(wan)美元 家(jia)政服务O2O鼻祖还是(shi)倒了

      两年前的(de)(de)感恩节,美国Homejoy旧(jiu)金山(shan)办公室(shi)里(li)异(yi)常安静。这(zhei)家(jia)被(bei)誉(yu)为(wei)家(jia)政服务O2O“鼻祖”的(de)(de)互联(lian)网公司正处于(yu)事(shi)业快速扩张(zhang)期,每(mei)年只有(you)(you)2天闭门歇业:感恩节和圣诞节。但就(jiu)是(shi)(shi)在这(zhei)个特殊的(de)(de)节日里(li),由于(yu)网站操作(zuo)故障,一张(zhang)订单却不期而至。相比在最后时刻取消(xiao)订单,Homejoy的(de)(de)创始(shi)人之一、首席执行官(CEO)安朵拉(la)·张(zhang)并没有(you)(you)这(zhei)样(yang)做,而是(shi)(shi)抓起一把马(ma)桶刷和吸尘器,亲自接单上阵。Homejoy早(zao)期员工纳斯卡以此为(wei)例,表(biao)达他们(men)的(de)(de)CEO对成功(gong)有(you)(you)着强烈(lie)的(de)(de)决心。

      在此之前,有投(tou)资者(zhe)(zhe)认(ren)为家政服务(wu)(wu)行业(ye)是(shi)块(kuai)巨(ju)大的(de)蛋糕,分析认(ren)为其市场规模在4000亿至8000亿美元之间。Homejoy是(shi)这(zhei)个市场的(de)先行者(zhe)(zhe),它(ta)使用O2O电子商务(wu)(wu)模式(shi)(将线下的(de)商机与互联(lian)网结合,让互联(lian)网成(cheng)为线下交易的(de)平(ping)台)展(zhan)开上门(men)保洁业(ye)务(wu)(wu),一开始(shi),吸引(yin)了不少目光(guang)。在第一轮融资中(zhong),Homejoy融到了4000万美金。

      自此,被看好的Homejoy一路走红,风头(tou)最旺时仅用(yong)6个月就将服务成功拓展至(zhi)全球30多个城市,包括洛(luo)杉矶、伦敦、柏林(lin)、纽约等。然(ran)而今年7月,安朵拉突然(ran)宣布,由(you)于融(rong)资失败,公司(si)将停止运(yun)营。

      这(zhei)一消息令许多人(ren)惊(jing)诧(cha)。这(zhei)个有着明星(xing)光环的(de)(de)企业,为何(he)会突(tu)然(ran)关门?在公(gong)司倒闭后,安(an)朵拉拒绝(jue)公(gong)开表(biao)态(tai),而(er)十几位Homejoy前员工和高(gao)层的(de)(de)剖析(xi),也许能让人(ren)们了(le)解(jie)一些这(zhei)个公(gong)司的(de)(de)荣(rong)与衰。美国媒体平台MEDIUM认为,这(zhei)家公(gong)司的(de)(de)失败原因并非法律障碍(ai)导致(zhi)融资(zi)失败,而(er)是(shi)存在严重运营问题(ti)导致(zhi)投(tou)资(zi)人(ren)失去信心。

创(chuang)业人物(wu)

      安朵拉(la)和弟弟亚(ya)伦二人(ren)在(zai)(zai)2010年(nian)创(chuang)立Homejoy——“保(bao)洁行业(ye)的(de)(de)Uber”。最开始时,他们只在(zai)(zai)硅谷吸(xi)引到一小(xiao)部分投资。很多(duo)第一批(pi)员(yuan)工(gong),都(dou)是亚(ya)伦在(zai)(zai)麻省(sheng)理工(gong)学院的(de)(de)朋友。公司后来吸(xi)引了(le)一些(xie)顶级的(de)(de)高(gao)管,比(bi)如星巴克的(de)(de)副总裁(cai)。

创业项目

      Homejoy公司诞生于(yu)美国旧金山,被誉(yu)为家(jia)政服务(wu)O2O“鼻(bi)祖”,采用“Uber的调(diao)度(du)模(mo)式、上门(men)保洁”的方式,仅用6个(ge)月就将(jiang)服务(wu)成功拓展(zhan)至全球(qiu)30多个(ge)城(cheng)市(shi)。在成功获(huo)得两轮融资后,今年7月,创始人宣布融资失败,将(jiang)停止(zhi)运营(ying)。

外患

大力度的(de)折扣(kou)并没带来回头客

      安朵拉在宣布公司(si)停止(zhi)运(yun)营时称,企业关门的(de)(de)主要原因是(shi)4起围绕“家(jia)政(zheng)工人是(shi)全(quan)职工还是(shi)合同工”的(de)(de)诉讼(song)引起的(de)(de)。

      和许多公司一样,Homejoy将其保洁工(gong)视作独(du)立的(de)(de)合同(tong)工(gong)而非(fei)员工(gong)。许多诉讼(song)律师不同(tong)意这(zhei)一归类,认(ren)为(wei)Homejoy是变相剥夺工(gong)人们(men)的(de)(de)加班工(gong)资。但(dan)这(zhei)真(zhen)是它(ta)失(shi)败的(de)(de)原因么(me)?尽管安朵拉称这(zhei)些法律诉讼(song)是导致企业融不到(dao)资的(de)(de)决定(ding)因素,但(dan)许多前员工(gong)并不这(zhei)样认(ren)为(wei)。

      事实上(shang),Homejoy深陷更多迫切(qie)的问题:不断高(gao)涨的亏损、客户留存率低(di)、昂贵的国际扩张成本、收效平(ping)平(ping)的执行能力、技术(shu)短(duan)板、优(you)秀工人(ren)(ren)不断流失以及客户和保洁(jie)工直接签约(yue)等(deng)。这(zhei)一(yi)切(qie)吓走(zou)了本来看(kan)好这(zhei)一(yi)行业的投资人(ren)(ren)。

      Homejoy最大的问题之一(yi)是获(huo)取(qu)用(yong)户所带来(lai)的成(cheng)本。2014年年中,成(cheng)千(qian)上(shang)万的人涌上(shang)团购(gou)网站(zhan)高朋(Groupon)哄抢Homejoy推(tui)出(chu)的第一(yi)次试用(yong)只要19.99美(mei)元的服务。然而内部数据显(xian)示(shi),公司推(tui)出(chu)这些大力度的折扣,并没有让(rang)绝(jue)大部分人成(cheng)为回头(tou)客。

      财务分(fen)析(xi)结果(guo)显示,只有1/4的用户在第一(yi)个(ge)月(yue)以后仍选择该(gai)公司,而在6个(ge)月(yue)后仅剩(sheng)不到10%。第二个(ge)加入该(gai)公司的全职工程师(shi)丹尼尔称(cheng),“关键问题在于,我们无法依靠客(ke)户挣到足(zu)够钱(qian),我们是在花钱(qian)获取客(ke)户,但没有留住他们。”

      成本并(bing)(bing)非唯一(yi)(yi)的问(wen)题。据Homejoy此前的西海岸(an)运营(ying)经理安(an)通介绍,Homejoy还无法(fa)提供(gong)可靠的服务(wu)。许(xu)多第一(yi)(yi)次(ci)试用(yong)的顾客(ke)要么对保洁工(gong)作并(bing)(bing)不满意,要么在最后一(yi)(yi)刻取消(xiao)订(ding)单。虽(sui)然创始人有着提高服务(wu)质量的念头(tou),但其员工(gong)并(bing)(bing)没有真正(zheng)实(shi)践这一(yi)(yi)想法(fa)。

      “每一单家庭保洁都不赚钱,Homejoy实(shi)质(zhi)上是负利(li)润运(yun)营。”分析人士表(biao)示(shi)。

      所(suo)以(yi),Homejoy一度(du)在寻找削消减成本的(de)方法,并试图缩减客服团队(dui)。但裁员的(de)结果直接导致(zhi)客户等待时间变长,客户的(de)抱怨开始(shi)涌向社交网络。

内忧

优秀的保洁(jie)工留存率低

      客(ke)户留存率低并(bing)不(bu)是Homejoy遇到的(de)唯(wei)一(yi)问题,如何留住高质量的(de)保(bao)洁工也令公司一(yi)直(zhi)非(fei)常纠结(jie)。

      开始时,Homejoy支付(fu)给保洁(jie)工(gong)的报酬(chou)并没(mei)有其他竞(jing)争对手给的高。在其提成之后(hou),Homejoy付(fu)给保洁(jie)工(gong)的时薪是15美元。但大多(duo)数(shu)情况下,这(zhei)并不包括交通费(fei)用,这(zhei)也导致(zhi)网(wang)上出现很多(duo)有关保洁(jie)工(gong)全天候工(gong)作(zuo)却仍然入不敷出的抱(bao)怨。

      直到最后一年,Homejoy才开(kai)始关注保洁工的(de)工资问题。据消息人士透(tou)露,客(ke)(ke)户服(fu)务开(kai)始试(shi)验新的(de)支付(fu)模式,比(bi)如对那些工作时(shi)间(jian)长或者(zhe)客(ke)(ke)户留存较好的(de)保洁工,提高他们的(de)小时(shi)工资。

      一(yi)个值得(de)关注的(de)问(wen)题是,当Homejoy招聘新(xin)的(de)保(bao)洁工(gong)(gong)时,它并(bing)不知道他(ta)们(men)的(de)素质(zhi)如何(he)。Homejoy一(yi)直试(shi)图搞清楚哪些保(bao)洁工(gong)(gong)更(geng)为优(you)秀,从而保(bao)持他(ta)们(men)的(de)忠诚度。Homejoy在许多城市举办(ban)了培(pei)训课来(lai)给保(bao)洁工(gong)(gong)普及基本知识,但公(gong)司(si)却没有开(kai)发一(yi)套任务(wu)流程要(yao)求保(bao)洁工(gong)(gong)必须完成。

      Homejoy维持质量的(de)惯用方法是(shi),试用保洁工(gong)(gong)一段(duan)时(shi)间,如果不(bu)行就让他(ta)们离开(kai)平台(tai)。这导(dao)致两个常(chang)见的(de)问题,要么(me)服务不(bu)可靠,比如最(zui)后一分钟取(qu)消(xiao)订单(dan),要么(me)没(mei)有服务工(gong)(gong)人。前者(zhe)是(shi)让客户服务团(tuan)队最(zui)头(tou)痛的(de)问题,因为通常(chang)只有15%~20%的(de)情况,Homejoy能找到替代的(de)工(gong)(gong)人。问题的(de)根源是(shi),在很多大城市(shi)公司并没(mei)有找到足够(gou)的(de)保洁工(gong)(gong)。这时(shi),Homejoy的(de)员(yuan)工(gong)(gong)就不(bu)得不(bu)亲(qin)自上阵。

      那些优秀的(de)(de)保(bao)洁(jie)工有时会(hui)和满意的(de)(de)客户(hu)私下(xia)达成协议,因为客户(hu)发现通过Homejoy很难约到他们。这导致公(gong)(gong)司的(de)(de)支付(fu)成本升高,有些保(bao)洁(jie)工甚至还吸(xi)引了足够的(de)(de)客户(hu)资源,自己开起了公(gong)(gong)司。Homejoy面对这种所谓去中(zhong)介化的(de)(de)挑战的(de)(de)唯(wei)一应对,就是停止和这些抢客户(hu)的(de)(de)保(bao)洁(jie)工合作。但是,保(bao)洁(jie)工是否(fou)私下(xia)达成交易很难搞清楚。直到后来,Homejoy尝试让客户(hu)比较容易预定到同(tong)样的(de)(de)保(bao)洁(jie)工,这个问(wen)题才算得到解决。

危险

快速扩张新市场(chang) “在(zai)全(quan)球烧(shao)钱”

      把增长比收入(ru)看得还重(zhong)要,这在(zai)硅谷的(de)创业公司中,Homejoy不是(shi)唯一一家(jia)。硅谷投资者曾发表无数博文(wen)鼓(gu)励企(qi)业家(jia)专(zhuan)注于(yu)增长客(ke)户基数群,而后再思考企(qi)业的(de)可持续盈利模式。

      回头来看(kan),快速扩张(zhang)新市场对Homejoy造成了巨大的挑战,而且将整(zheng)个(ge)(ge)公(gong)司置(zhi)于(yu)危险之地。在其事业最高(gao)峰(feng),Homejoy将服务拓展至全(quan)球30多个(ge)(ge)城市。每进入(ru)一个(ge)(ge)新的城市,负责(ze)公(gong)司业绩增长的纳斯卡称,市场营销团队都(dou)会给出很(hen)大优惠来吸引首批客户。

      安(an)朵拉和(he)弟(di)弟(di)亚伦二人是在(zai)2010年创立的(de)Homejoy——“保(bao)洁行(xing)业(ye)的(de)Uber”,一(yi)路(lu)走来颇(po)为不(bu)易。最开始时,他(ta)们(men)只在(zai)硅谷吸引到一(yi)小部(bu)分投资。很多第一(yi)批员工(gong),比(bi)(bi)如(ru)纳(na)斯卡和(he)丹尼尔,都是亚伦在(zai)麻省理工(gong)学院的(de)朋友。公司后来吸引了一(yi)些顶级的(de)高管(guan),比(bi)(bi)如(ru)星巴(ba)克的(de)副总裁和(he)Zynga公司的(de)首席财务官。

      公司的(de)成长起初让(rang)投资者十(shi)分兴奋(fen),但没过多久就出现(xian)了裂痕。很明显,有些城(cheng)(cheng)市(shi)并非Homejoy服务的(de)理想之地。纳斯(si)卡称,比如在(zai)一(yi)些人口并不密集的(de)城(cheng)(cheng)市(shi),佛罗里达州的(de)塔帕湾(wan),很难吸(xi)引(yin)到(dao)足够客(ke)户(hu)。而在(zai)其他(ta)地区,来自(zi)本地的(de)专业保洁公司的(de)竞(jing)争非常激(ji)烈(lie)。“都在(zai)打价格战,经(jing)济情况并不理想。”

      特别是(shi),Homejoy激进的国(guo)际扩张,加速了它的死亡。

      由(you)于(yu)太过专注于(yu)增长,其他提(ti)高用(yong)户留存率和减少开(kai)支的项目都被挤到(dao)一边(bian)。安(an)通称,管理层的精力被多个语言和无数(shu)的地区所摊薄,不能(neng)集中在基(ji)本的供应链和运营上(shang),总之,“到(dao)处都在亏钱。”

      另外一(yi)位匿名的(de)(de)前员工(gong)表(biao)示,Homejoy还遇(yu)到一(yi)个(ge)(ge)(ge)持久的(de)(de)技术问题。多(duo)(duo)个(ge)(ge)(ge)月(yue)(yue)以(yi)来,创始人(ren)都无法解(jie)决(jue)算法上的(de)(de)一(yi)个(ge)(ge)(ge)漏洞(dong),该算法给保洁(jie)工(gong)持续(xu)安(an)排(pai)两个(ge)(ge)(ge)活却不(bu)(bu)考(kao)虑(lv)中间(jian)的(de)(de)交通时间(jian)。工(gong)程团(tuan)队(dui)(dui)几(ji)个(ge)(ge)(ge)月(yue)(yue)之后才着手解(jie)决(jue)。如此一(yi)来,精疲力(li)尽的(de)(de)保洁(jie)工(gong)常常迟到,客户十分恼怒(nu),而已(yi)经精神紧绷的(de)(de)客服团(tuan)队(dui)(dui)不(bu)(bu)得不(bu)(bu)提供更多(duo)(duo)折扣(kou),以(yi)安(an)抚(fu)客户情绪。

       “我(wo)们在全球(qiu)烧钱。”安通说道。

国内家政情(qing)况(kuang)如何

      美国(guo)家政(zheng)(zheng)O2O“鼻祖”Homejoy虽然(ran)已经停止(zhi)运营。但这桶冷水(shui)并未(wei)浇熄国(guo)内家政(zheng)(zheng)O2O的投资热情(qing)。今年(nian)7月21日,e家洁(jie)宣布已完(wan)成由天风证券领投的数亿元的C轮融资,成为首个迈过“C轮坎”的国(guo)内家政(zheng)(zheng)O2O企业。不仅如(ru)此,大众点评(ping)、美团、京东等(deng)包含家政(zheng)(zheng)的到家服务平台也在今年(nian)先后上线。

      据不完(wan)全统计,目前已有包括e家洁、管家帮、阿姨来了等在(zai)内近100款社区O2O应(ying)用(yong),其中家政O2O应(ying)用(yong)比(bi)例过半(ban)。

      这(zhei)背后(hou)是(shi)国(guo)内(nei)家(jia)政(zheng)的巨大(da)市场(chang)需(xu)求(qiu)。根据(ju)“云家(jia)政(zheng)”去年年底发(fa)布的北上广深(shen)四地家(jia)政(zheng)行(xing)业(ye)数(shu)据(ju)报告,目前一线城市普遍的家(jia)政(zheng)从业(ye)人(ren)员供需(xu)缺(que)口均在10万至(zhi)20万人(ren)之间,春节(jie)前后(hou)一个月(yue)更(geng)是(shi)会遭遇30%至(zhi)50%的从业(ye)人(ren)员缺(que)口。

      但有(you)评论认(ren)为,如果没有(you)找到合适(shi)的(de)盈利(li)模式,在(zai)没有(you)投(tou)资者介入前,这些公(gong)司的(de)钱总(zong)有(you)烧光的(de)一(yi)天(tian)。

 


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